Tehnoloogia ülemvõim

Aavo Kokk järeldab viimaste aastate mõjukamaiad innovatsiooniraamatuid uurides, et innovatsiooni strateegia on suurte muutuste lävel.

Selle Directori vahel on pikema lisalugemisena Michael Porteri käsitlus internetist. Porter analüüsib internetiäri praegust kriisi ning jõuab järeldusele, et suuresti oli kriisi põhjuseks asjaolu, et internetifirmasid ja internetiprojekte ei hinnatud järeleproovitud äripõhimõtete seisukohalt. Selle asemel, et rääkida strateegiast, räägiti ärimudelitest. Selle asemel, et rääkida kasumist, räägiti väärtuse kasvust. Täpsustamata sagedasti, mida ärimudel ja väärtuse kasv õieti tähendavad. Porteri kriitiline analüüs on alles üks esimesi artikleid, kus proovitakse analüüsida, miks nii vähesed firmad on suutnud internetitehnoloogia abil oma kasumist suurendada. Finantsmaailmas pole interneti juhtum unikaalne. Börside ülekuumenemisi on varemgi olnud. Mäletame ju hiljutist Tallinna börsi ülekuumenemist, mis tipnes 1997. aasta sügisel. Maailma ajaloost on klassikaline näide Hollandi tulbisibulate meeletu väärtuse kasv ja kukkumine juba mõnisada aastat tagasi. Kuid tehnoloogia ajaloos on internetiga juhtunu siiski unikaalne. Vaevalt, et nii lühikese aja jooksul on mõnda teise tehnoloogiasse investeeritud nii palju aega ja raha. Kusjuures, nagu Porter märgib ja nagu me ka ise oleme kogenud, ei põhinenud investeeringud sageli mitte mingil äriplaanil. Firmad kulutasid raha internetile lihtsalt sellepärast, et teised kulutasid ning valitses veendumus, et kes ennast selles valdkonnas ei arenda, see võib jääda äris teistest maha. Vaadates tagasi sellele meeletule investeerimisele, tundub veider, et isegi range eelarvedistsipliiniga ettevõtted lasid asjal nii kaugele minna. Tegelikult on tehnoloogia-alane võidurelvastumine omane mitte ainult riikidele, vaid ka ettevõtetele. 1994. aastal ilmus saksa ja 1997. aastal inglise keeles Christoph-Friedrich von Brauni raamat "The Innovation War" ("Innovatsiooni sõda"). Von Braun on praegu iseseisev konsultant, kuid ta on töötanud Siemensi strateegia planeerimise osakonnas ning olnud pikka aega Siemensi R&D (fundamentaaluuringute) juht. Ta on uurinud suurettevõtete innovatsioonipoliitikat ning täheldanud, et sageli pole see üldse ratsionaalne. Pigem sarnaneb võidurelvastumisele. Brauni andmed pärinevad küll 1990. aastate algusest, kuid on siiski tähelepanuväärsed. Ta näitab, et ettevõtete kulutused innovatsioonile suurenevad kiiremini kui kasum. Seda kõikides riikides ja reeglina ka kõikides suuremates ettevõtetes. Näiteks toob von Braun maailma 30 suurimat elektroonikafirmat perioodil 1978-1990. Tema andmetest ilmneb, et innovatsioonikulutused on kasvanud kogu aeg enam-vähem samas tempos. Alates 1985. aastast aga on kasumi kasv pidurdunud ning kui veel 1984. aastal olid innovatsioonikulud enam-vähem võrdsed ühe aasta kasumiga, siis 1990. aastal olid need juba suuremad kui kahe aasta kasum. Vaid IBM ja Panasonicu kaubamärgi all tooteid valmistav Matsushita suutsid sel perioodil tagada aastakasumi, mis oli pidevalt innovatsioonikuludest suurem. Mõlemad olid sel ajal ka oma ala juhtivad firmad - IBM arvutite alal ja Matsushita tarbeelektroonikas. Seejuures on tähelepanuväärne, et Matsushita rakendas mitte pioneeri, vaid jäljendaja strateegiat. Kuigi Sony Betamax ja Philipsi Video 2000 olid tehnoloogilises mõttes täiuslikumad, sai laiatarbe video standardiks ometi Matsushita VHS. Seda põhjusel, et Matsushita otsustas mitte oodata, kuni tekib keerulisemate süsteemide turg, vaid arendas välja lihtsama ja odavama video salvestamise ja esitamise meetodi ning lõi selle levitamise süsteemi. Von Braun ei anna otsest vastust, mis siis õieti 1985. aastal juhtus. Aga ta arutleb, et tõenäoliselt on muutus seotud kiirenenud tootearenduse tsükliga.

Tehnoloogiamaailma insaiderina on ta märganud, et selle ala firmades valitseb ettekujutus - mida rohkem innovatsioonile kulutad, seda tõenäolisemalt saad strateegilise eelise. Samas kui tootearendus kiireneb ja uute toodete pideva pealetulekuga lüheneb toodete elutsükkel, tekib olukord, kus innovatsioonikulud peavad pidevalt suurenema, kuid kasumid enam ei kasva. Iga toodet saab lüpsta palju vähem aega. 50 aastat tagasi oli kosmeetikas toote elutsükkel näiteks 12 aastat, nüüd on see kolm, mänguasjadel oli 14, nüüd kolm, tööriistadel oli 16, nüüd neli, toiduainetel oli 20, nüüd on viis, ravimitel oli 24, nüüd on kaheksa. Von Brauni arvates on tootetsükli lühenemine tingitud strateegiast, mida tehnoloogiaettevõtted hakkasid rakendama juba 1970. aastatel. Kui mõni ettevõte jõudis läbimurdelise tooteni, siis kaitses ta selle patentidega, kusjuures patentidega kaitsti ära ka läbimurdelisele tehnoloogiale lähedased tehnoloogiad. See muutis konkurentidele analoogtoodete arendamise liiga kalliks ning suunas nende jõupingutused täiesti uute tehnoloogiate arendamisele. Uusi tooteid lisandus nii järjest kiiremini ja mida kiiremaks nende tulek muutus, seda vähem mõttekas oli teha analooge ja seda enam kulutasid firmad raha uutele tehnoloogiatele.

Toote elutsükli lühenemine viib aga ettevõtte pikaajaliselt nn kiirenduslõksu. Esialgu on kõik hästi, kiiremini turule toodavad tooted ergutavad ka tarbijaid ning firma teenib toote esimesel eluaastal rohkem kui varem. Kuid sama teenistuse säilitamiseks peab ta ka järgmise toote tooma välja sama kiiresti ning parem kui veel kiiremini. Nõnda toote väljatoomise aeg lüheneb ja ka toote elutsükli aeg lüheneb. Aga kasvavaid tulusid peavad kogu aeg toetama kasvavad innovatsioonikulud. Kuid kusagil on loomulik piir toote väljatoomise aja kärpimiseks. Kui see käes, siis võivad tulud langeda madalamale kiirenduse-eelsest tasemest, sest lühemad arendus- ja müügiperioodid toovad kaasa ka suurema eksimise riski. Muidugi on võimalik alati innovatsioon keskendada toodetele, mis ei konkureeri olemasolevatega, luues nii olukorra, kus olemasolevate toodete elutsükkel on endine ja need toodavad firmale mitu aastat, kuid tuues välja ka täiesti uusi tooteid, mis suurendavad tulusid. Kuid seda juhtub harva, kuna von Brauni arvates ei jätku firmadel selliseks strateegiaks piisavalt järjekindlust. Von Braun piirdub oma uurimuse kokkuvõttes strateegiliste soovitustega, mis puudutavad innovatsiooni organiseerimist ettevõttes. Ta soovitab seda hoida mitte eraldi valdkonnana, vaid siduda väga tugevasti äriga. Ja arvatavasti on tal ka palju jälgijaid, kuna mees on üsna sage esineja Saksa, aga ka paljude teiste Euroopa ja USA firmade firmakonverentsidel. Üsna sama valdkonda, kuid mõnevõrra teise kandi pealt käsitleb Harvard Business Schooli professori Clayton M. Christianseni raamat "Innovaatori dilemma", mis on üsna mitu aastat olnud maailmas äriraamatute bestsellerite seas. Selle aasta Harvard Business Review on Christianseni käsitluse arvanud ka tähelepanuväärsemate ideede sekka, mida ajakirjal on viimastel aastatel õnnestunud avaldada. Kõrvutades seda selliste kuulsate käsitlustega nagu Michael Porteri idee strateegiat mõjutavatest jõududest, C.K. Prahalandi ja Gary Hameli käsitlus ettevõtete tuumikoskustest ning Daniel Golemani uurimus emotsionaalsest intelligentsusest.

Christiansen kirjutab ettevõtetest, kes on kõike teinud õigesti, kuid ometi on ebaõnnestunud. Ta on uurinud mitmes tööstusharus innovatsiooni ning avastanud, et kuigi oma ala juhtivad ettevõtted on läbimurdeliste tehnoloogiatega tuttavad, ei suuda nad neid ometi rakendada. Ta eristab kahte innovatsiooni suunda. Ühte kutsub ka läbimurdeliseks innovatsiooniks, mis tähendab täiesti uusi tehnoloogilisi lahendusi, uusi tooteid ja ka uusi kliente. Teist innovatsiooni suunda nimetab ka jooksvaks innovatsiooniks, mis tähendab vanade toodete ja tehnoloogiate edasiarendamist. Näiteks oli omal ajal kaevandustööstuses täiesti uuelaadne tehnoloogia hüdraulika kasutamine. Enne seda töötasid ekskavaatorid trossidega. Suured ekskavaatoritootjad olid hüdrauliliste kaevamismasinate kontseptsiooniga kursis, kuid nad ei osanud neid ära kasutada. Põhiline probleem oli selles, et hüdraulikaga ekskavaatorid olid väikese võimsusega. See tähendas, et nendega kaevatud pinnaseühik oli palju kallim kui trossekskavaatorite puhul. Seega oli ka üsna loomulik, et kaevandusfirmad ei tahtnud neid pisikesi uusi ekskavaatoreid. Nii tekkiski võimalus täiesti uutel firmadel avastada täiesti uus turg ja täiesti uued kliendid. Sellised, kes vajasid kitsamaid kraave ja mobiilsust. Tehnoloogia arenedes kasvas aga ka hüdrauliliste ekskavaatorite võimsus ning peagi konkureerisid need väiksemate trossekskavaatoritega ning nii oligi käes olukord, kus uued firmad tõrjusid vanad turult välja. Samamoodi analüüsib Christiansen ka elektroonikatööstust ja terasetööstust ning märkab kõikjal, et kuigi tippfirmad kulutavad kõvasti raha innovatsioonile ja suudavad isegi välja töötada läbimurdelised tehnoloogiad, nad ometi ei rakenda neid ning mõne aja pärast kaovad turult. Christiansen teeb siin mõned läbimurdelised järeldused. Ta nendib, et vanad organisatsioonid ei saagi uusi tehnoloogiaid õigeaegselt rakendada, sest nende olemasolevad kliendid ei taha uusi lahendusi, kuna alguses on uued lahendused vanadest kallimad. Selle tõttu peavad firmad uusi tehnoloogiaid rakendama oma põhiorganisatsioonist lahus.

Esiteks on olulised kliendid - iga tehnoloogiat saab rakendada vaid siis, kui organisatsiooni kliendid seda soovivad. Seega on vaja arendada välja uus äriüksus, mis mitte ainult ei arenda tehnoloogiat, vaid teenib selle müügist ka raha. Teiseks on väga oluline organisatsiooni ja turu suuruse kooskõla. Sageli on uusi tehnoloogiaid kasutavad turud üsna väikesed. Ja suures organisatsioonis on väike turg alati ka väikese tähtsusega. Siit kasvab välja strateegia, et uut tehnoloogiat ei saa anda mõnele suurele tütarettevõttele. Uus organisatsioon tuleb kasvatada koos uue turuga. Seega näeme, et internetihullus poleks pidanud kellelegi olema üllatus. Innovatsioon iseenesest ei saa olla eesmärgiks, sest siis toob see kaasa vaid kulud ja vaid harva ka tulud. Ometi interneti puhul nii oli. Raha taoti üksteise võidu tehnoloogiasse ja keegi ei vaevunud mõtlema, kuidas sellega ka raha teenida. Kõik põhines vaid usul, et kunagi lähevad rahakraanid lahti. Usk aga teatavasti ei ole äris kuigi tõhus meetod.

Loodetavalt pööravad ettevõtted tulevikus enam tähelepanu ka innovatsiooni teadlikule kavandamisele. Teoreetikud on üsna selgesti näidanud, milline peaks olema innovatsioonistrateegia. Suur internetibuum on selgesti näidanud, kui halb on uisapäisa tegutsemine. Nüüd jääb vaid üle vaadata, kas sellest kõigest on ka midagi õpitud. Raamatud: The Innovators's Dilemma Clayton M. Christiansen Harvard Business School Press 1997 The Innovation War Christoph-Friedrich von Braun Prentice Hall 1997

Tutvustus ilmus Directoris:

september 2001 / Infotehnoloogia

Autor: Aavo Kokk